שאלות למנהל במשבר

משבר קורונה

 

הווטסאפ מהבהב "את זמינה לשיחה?", במקביל, הווטסאפ מהבהב "הנחיות חדשות צריך להתארגן" בהמשך, והפעם בקבוצה "זמינים לשיחת ועידה? המספר של החדר הוירטואלי ששוחחנו בו לפני שלש שעות פעיל, תתחברו", מעלים גוגל דוקס, בעבודת צוות מאומצת לתוך הלילה כותבים מסמך למנכ"ל תהליך הוצאת עובדים לחל"ת, ברקע הילדים בוכים, הכלב נובח, חייבת להתרכז, 2:00 לפנות בוקר, SEND, המסמך סופסוף נשלח לאישור....

העולם במגה שיבוש. המציאות משתנה בקצב מהיר  מאי פעם, מצב של שיבוש מתמיד. השיבושים אליהם התרגלנו בשנים האחרונות היו יותר "מסודרים", יותר צפויים, פחות מפחידים, פחות פוסט-מודרניים. הפעם הם חוצי גבולות. מגה שיבוש שמשפיע על הבריאות האישית והמשפחתית, הכלכלה, מוסדות המדינה, אורח החיים, היחסים הבינאישיים, הרגשות, נדמה על הכול. השיבוש הוא מערכתי, הוא נוגע לכל היבטי החיים המאקרו והמיקרו, הפרטי, המשפחתי, הציבורי והעולמי.

מציאות זו מאפיינת אותנו כפרטים וגם הארגונים חווים מגה שיבוש פיגוע כלכלי ואנושי. ארגונים רבים נסגרים ומאות אלפי אנשים נותרים ללא עבודה, אחרים נדרשים לעבודה במשמרות מסביב לשעון. חוויה של החיים נסגרים. אי הודאות גדולה, בכל המעגלים (אישי, ארגוני, מדיני, עולמי) ובתחומים רבים  (בריאות, כלכלה, עבודה...).לא ברור מה יילד יום ולא ברור מתי זה יסתיים, איך זה יסתיים ואיך יראה העולם אחרי שזה יסתיים. 

מצב החירום מעלה אתגרים ניהוליים חדשים ולא מוכרים, מנהיגות הארגון מתמודדת עם אילוצים לא צפויים הדורשים החלטות מהירות, מורכבות וקשות. מה עושים?
 מה עושים עתה על מנת להתמודד עם המצב במיידי, לשרוד?
 מה מנחה את המנהיגות בארגון?
 כיצד מתקבלות החלטות במצב של אי-ודאות כה גבוהה?
 כיצד המנהיגות של הארגון בתוך המורכבות והקושי הקיים מצליחה לבנות ולחזק את הערכים הארגוניים, ולמנף את ההזדמנויות (לא טעות...) שהמצב מזמן לנו?
 איך אנו מצליחים גם בתקופה זו להחזיק במודעות את המחר בו הארגון יחזור לשגרה ויצטרך להתמודד עם הצלקות של המשבר ולפרוץ קדימה?
 מה עושים על מנת לצאת מהמצב בכוחות ומשאבים אשר יאפשרו צמיחה מחדש?

על סמך הניסיון הייעוצי שלנו בשבוע החולף והספרות המקצועית רכזנו לכם רשימה של שאלות מרכזיות שתשובות עליהן יתנו לכם כלים להתמודד עם האתגרים המרכזיים של הארגון בעת הזו:
1. ניהול עצמי ומנהיגות
רגע, לפני שאת/ה מסתער על מנת להציל את הארגון, בדוק מה קורה אצלך וכיצד המצב משפיע עליך.
• איך הכאוס, האי וודאות והחששות מהעתיד משפיעות על התודעה שלך?
• מה המצב הרגשי שלך?
• מה דרוש לך על מנת להיות במיטבך ולהנהיג בתקופה זו?
• כיצד אתה שומר על עצמך שתוכל להמשיך ולהוביל את הארגון?
שאל את עצמך מה אתה משדר ועד כמה אתה מהווה מודל ודוגמא להתנהלות בזמן המשבר.

 

2. תפיסות ניהול מובילות
אי הודאות, השיבוש המתמיד, השינויים הלא צפויים, העתיד הלא ידוע מקשים מאוד על קבלת החלטות. כעת יותר מתמיד חשוב לחדד את תפיסת הניהול שתאפשר לך להישאר בהיר וחד בקבלת ההחלטות.
• מה התפיסות המרכזיות שלך בניהול המשבר?
• כיצד תפיסת הניהול במשבר מתכתבת עם תפיסת הניהול הכללית שלך?
• מה הערכים לפיהם עובד ארגונך וחשוב לך לשמר ואף להעצים בעת משבר?
• מה מנחה את קבלת ההחלטות שלך?
מענה על שאלות אלו ושיתוף כל מקבלי ההחלטות בתפיסות המובילות יתמוך במערכת, בתהליך קבלת ההחלטות וישפר את איכותם.

3. קבלת החלטות והערכת מצב
החלטות מתקבלות מאוד מהר. אך גם במצב בנוכחי חשוב שקבלת ההחלטות, עד כמה שניתן, תהיה מבוססת עובדות. רגע לפני קבלת החלטות, עצור ושאל את עצמך מה המידע שעומד לרשותך ומה חסר. חשוב לייצר במיידי כלי להערכת מצב שיכלול:
• עם מי אתה מקבל החלטות? האם הצוות עימו אתה עובד בשגרה הוא גם הצוות עימו נכון לקבל החלטות כעת בחירום?
• איזה מידע אתה צריך על מנת לקבל החלטות בצורה אפקטיבית?
• כיצד המידע ייאסף (דוחות, אינטרנט, שיחה עם אנשים...), מי ובאיזה תדירות יאסוף עבורך את המידע?
• מי ירכז עבורך את המידע?
זהירות מלשקוע באיסוף מידע. יש לאזן בין איסוף מידע לקבלת החלטות אינטואיטיביות המבוססות ניסיון וידע קיים של האנשים המוכשרים בארגון.

4. התארגנות מחדש והתאמת הארגון לצרכי השעה
במהלך השבוע האחרון כמעט כל הארגונים במשק עברו שינוי במבנה ארגוני. יש ארגונים שנדרשים לקיטון ארגוני, כדוגמת אל-על, משרדי הממשלה, בתי מלון, מרכזי צריכה ובידור, רשתות ועוד ויש ארגונים שנדרשים לקליטה של עשרות ומאות עובדים כדוגמת שירותי הבריאות ורשתות המזון ועוד.
• למה נדרש ארגונך?
• מה מנחה את קבלת ההחלטות? (שיקולים הומאניים? שיקולים בריאותיים? שיקולים עסקיים? שיקולי ותק?)
• במבט מערכתי, כיצד הארגון נערך מחדש לעבודה במתכונת החדשה – תפקידים, תהליכי עבודה, תהליכי ניהול, נהלים.
• מה יהיה ביום שאחרי? עד כמה השינויים כעת משרתים גם חשיבה ליום שאחרי?
חשיבה וניסיון לתת מענה לצורכי השעה ובבד בבד לנסות להחזיק ולהתמודד עם השאלות של היום שאחרי, סביר להניח, יגבירו את היכולת של הארגון להתאושש מהר יותר.

 


5. גמישות ארגונית במציאות משתנה
ימים אילו מאופיינים במעברים דחופים ממציאות למציאות הדורשת הערכות מחדש מדי שבוע, יום או אף מספר שעות. שינוי פרדיגמות, שינוי תהליכי עבודה, שינוי ההנחיות, שינוי נהלים, שינוי בהגדרת התפקיד. בכל מעבר יש לשאול:
• מה נשאר יציב ומה דורש גמישות, התאמה והסתגלות למציאות המשתנה?
• כיצד שומרים רצף תפקודי ומייצרים תהליכי עבודה ושגרות עבודה מותאמות למצב החדש?
• כיצד אני שומר על רציפות של תהליכים ניהוליים ונוכחות ניהולית?
• כיצד אני שומר על תקשורת וקשר עם העובדים ומצמצם את אי-הודאות בארגון? איזה תהליכי תקשורת נדרשים ממני ומהארגון בעת הזו? מה הם המסרים שהארגון מעביר ומשדר בעת הזו?
המשימה המרכזית בעת הזו היא לייצר רצף תפקודי, השם במרכז את ההיבטים התפעולים אך שומר בו זמנית על מוטיבציית העובד והכשירות שלו לעבודה.

6. שמירה על  ה- WELL BEING  של העובד
אחת המשימות המרכזיות בעת הזו היא שמירה על ה well being  של העובד. יש לזכור כי כל המנהלים והעובדים הם קודם כל אנשים ובמצב הנוכחי אנשים מודאגים ודואגים (ילדים, הורים, כלב).
• כיצד אתה והארגון שומרים על קשר עם העובדים בימים אילו? (העובדים במקום העבודה, העובדים מרחוק ועם אילו שיצאו לחופשה או חל"ת)
• איזה שגרות ארגוניות נוספו על מנת לתת מענה לדאגה לעובד?
• כיצד משלבים בין השיח הניהולי לשיח אישי דואג ואכפתי?
• כיצד מאתרים עובד במצוקה ונותנים לו מענה?
מעבר לצו ההומני לדאגה וערבות הדדית למנהלים ולעובדים שלנו בעת החירום, יש כאן הזדמנות להידוק הקשר בין הארגון לעובדים, ליצירת חיבור ומחוברות על אף המצב. בקרב חלק גדול מעובדים קיימת הבנה לאילוץ הקשה של צמצום העבודה אך להתנהגות לא ראויה מצד הארגון תהיה משמעות לטווח הארוך.

7. חשיבה על המחר
במקביל לעיסוק בהישרדות, ועם התייצבות שגרת החירום, חשוב שהארגון יתחיל לשאול שאלות לגבי המחר, כיצד נערכים כעת ליום שאחרי?
• איך יראה עבורכם המחר? מה יאפיין את הסביבה של הארגון? מה משמעות הסביבה החדשה עבור הארגון שלך?
• מה נתן לעשות היום, שלא העזתם לעשות עד היום, שיאפשר לארגון הערכות ומינוף ביום שאחרי?
• איזה מבין התהליכים שמוטמעים בלית ברירה בעת הזו מהווים הזדמנות ללמידה ושינוי ארגוני ויכולים לשרת אותכם להמשך התקדמות והתפתחות ביום שאחרי?
• מה אתה לומד ממה שקורה לארגון שלך ולעובדים בימים אילו, וכיצד אתה ממנף זאת?
המגה שיבוש אותו אנו חווים בימים אילו, לתפיסתנו, הוא אירוע משנה פרדיגמה ומשנה תפיסות ניהוליות, העולם שאחרי הקורונה יהיה עולם אחר. הקדם להיערך ונסה למנף את המצב החדש.

המציאות המורכבת היום יותר מתמיד, מחזקת את הצורך לחשיבה עצמאית מקורית, לדמיון ויצירתיות, לאומץ ותעוזה להתמודדות עם מצב החירום ובו זמנית להתארגנות ליום שאחרי.
במאמר רכזנו לכם שאלות מפתח במטרה לעורר אצלכם דיון, חשיבה והכוונה מתוך תפיסה מקצועית שלנו ואמונה כי התשובות המדויקות נמצאות אצלכם בלבד המנהלים והמובילים של הארגון בשטח.

הכותבות:
ד"ר יעל בודואן – רכזת אקדמית ומנחה בתוכנית להכשרה במתן יעוץ אישי בלימודי החוץ והכשרת מנהלים במרכז הבינתחומי הרצליה. יועצת ארגונית בכירה, מרצה באוניברסיטת חיפה, מנכ"לית של או-ווקס יעוץ ארגוני, לשעבר יו"ר איפ"א.
ד"ר ריטה אלוני -  רכזת אקדמית ומנחה בתוכנית להכשרה במתן יעוץ אישי בלימודי החוץ והכשרת מנהלים במרכז הבינתחומי הרצליה. יועצת ארגונית בכירה, מרצה במרכז הבינתחומי, לשעבר יו"ר IODA.

 

 

 

אנשים. ארגונים. משמעות.
  • יעוץ ופיתוח ארגוני

    מעוניינים לממש את הפוטנציאל הארגוני?

    הסביבה משתנה ודורשת הסתגלות מתמדת, ואיפה אתם?

    תהליכי יעוץ ופיתוח ארגוני מאפשרים הטמעה של ארגון לומד ומסתגל בדגש על שיפור תהליכי קבלת החלטות ותקשורת ארגונית.                                                                                                       גישה מערכתית המשלבת מיקוד במטרות הארגון והפרט.

    גישה הולסטית המשלבת עבודה קוגנטיבית-התנהגותית, רגשית וערכית  קרא עוד

  • יעוץ במשבר קורונה

    משבר הקורונה יצר מציאות ארגונית חדשה ולא צפויה. אי הודאות גבוהה ודורשת התארגנות מחדש. 

    יעוץ להתארגנות מחדש, מינוף הזדמנויות ביציאה מהמשבר

    קרא עוד

     

  • בין לקוחותינו